生产制造是一件很辛苦，同时具备核心价值的事情。在制造业，越来越多企业在更加集中把控高价值制造核心的同时，OEM/ODM的业务模式变得越发普遍。

品牌商在只使用自有的ERP情况下，通常难以对OEM的业务模式进行高效率管理。本文只选取其中的较为完整的业务场景，说明使用ERP系统如何解决OEM厂商的管理诉求。在阐述过程中，重点放在管理的演进过程，不放在OEM/ODM两种业务模式的差别（这些在网上大家可以搜到材料）。

核心：供应链链条的扩展

OEM厂商全称是Original Equipment Manufacturer，字面意义是原始设备制造商，俗称代工厂。代工厂受委托方的委托，被授权按照委托方的要求为其生产产品，并使用委托方的品牌进行销售。这个委托方通常可称为为品牌方。

通常品牌方在产业链条上更具备领导地位。从品牌方的角度，其销售的产品可以一部分选择自己生产，一部分选择由OEM代工生产。因此品牌方对OEM的生产过程有主导性的管理诉求。

这个业务的过程，我们可以分成三段来理解。

第1层：如果都由自己生产

如果所有的产品都是品牌商自己生产，那么这个业务看上去就是一套ERP产品可以闭环覆盖的完整供应链执行过程。

上图从上到下展示了品牌商自己闭环完成需求->计划->原材料采购->成品生产->订单执行的完整过程。

在过往文章《没有MRP的生产照样跑》一文中，我们介绍了类似品牌商闭环完成生产的业务模式。

第2层：供应商加入协同

如果品牌商希望由供应商共同参与整个制造的协同过程，那么业务的管理范畴便扩大了。其中的供应商分为两类，原材料供应商供应原材料、代工供应商提供产成品。

相对于上一种自闭环的生产的模式来说，品牌商的业务发生了变化，其中原材料采购的执行、产成品的生产，其实都交给了两类供应商去完成。在简化的管理模式下，品牌商不对过程进行管理，只需要供应商在SRM系统上完成对采购订单记录接单和执行结果。

站在品牌商的角度，通常品牌商发出的对代工厂的采购订单为委外类型的采购订单。整体的物权关系依然属于品牌商，只不过实际执行交给供应商来完成。细分上还有两种场景，一种是原材料常规采购至品牌商，另一种是原材料直供代工厂。

小结一下，在这种管理模式下品牌商管理由两个变化：

一个是改善方面，原材料和产成品的收发货交由供应商的执行，并在SRM完成。提升了管理效率。图中品牌商的ERP步骤画的是虚线框，代表实际由外部执行，系统只是记录记账动作。

另一个是退化方面，产成品的实际生产过程由代工厂完成，因此品牌商其实很难及时管理到生产。在某些情况下，品牌商需要增派人手，获得代工厂的原材料扣料、产成品报工收货，以及其它产能计划等信息，并延后记录在品牌商的ERP系统中进行管理。这个部门通常是物控部门，其有效及时管理代工厂的诉求常常很强烈。

第3层：代工厂加入协同

相对于上一层的管理办法，管理业务再一次升级。

一方面站在品牌方的角度，代工厂的生产过程和品牌商的业务流程紧密协同。代工厂的业务执行，主动录入信息完成品牌商的记账动作。从而提升了品牌方物控部门的管理效率。

另一方面站在代工厂的角度，代工厂的业务也做到了闭环的管理，包括需求->计划->生产->销售的全部链路。并且代工厂可以有更大的自主性，根据需求预测和产能情况自助进行计划排产。

在这一种管理模式下，代工厂也有一套ERP系统，为代工厂制造供应链业务进行管理，并及时与品牌商的业务进行协同，同时提高双方的管理效率。

结语：产业链ERP的真实需求

以上通过对OEM代工管理业务的逐步推演，我们可以总结到其中的规律：

1. 从纵向角度，无论是品牌商、还是代工厂，都需要做闭环的供应链管理。这个供应链管理，分别是由其独立的ERP来完成的。

2.从横向角度，其实是实际业务中一串执行步骤，分别由不同的产业链角色来协同完成。因此独立的ERP之间，实际执行一方的ERP作为该步骤的Leading System向另一方系统传递信息。

这样的业务和系统建设其实屡见不鲜。在10多年前，我在为一家头部国际品牌商和国内代工厂的OEM制造业务中，使用的是两套SAP使用EDI协议进行通信的方案。

在这个项目的10年后，我们使用的是多门户多角色的协同方案。这种方案下，品牌商提供了一整套包括多门户的系统，在管理自生闭环供应链业务执行的同时，由多角色的供应商、代工厂从对应门户登录，协同完成供应链业务。并且站在代工厂的角度，功能在向闭环管理逐步演进。

从1776年亚当斯密的《国富论》中提出分工理论开始，在理论和实践中的专业化分工都在愈演愈烈。经济社会实际上是朝着三个和尚有水喝的方向不断发展。

因此从管理的角度，不管使用的系统技术如何，理解产业链上多角色分工管理的诉求，提升供应链协同的管理能力是一项没有尽头、也会是更加专业的领域。

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